论述谈判在企业管理中的应用

一、谈判在管理下的地位

中国企业中高层管理者所欠缺的，不是管理艺术，而是技术，确切说是管理的基本方法和技术，包括如何接受上司指令，如何给上司提建议，如何给下属布置任务，如何与客户进行沟通，如何授权，如何谈判，如何了解员工的心态并有效的激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间、摆脱工作中的繁忙状态等，这此恰恰是作为一名成功的管理者所必备的素质，而这此技术都来自于对谈判技巧知识的掌握，这是成功的管理者必须具备的一项技能。

二、谈判在管理下的具体运用

(一)企业员工内部谈判

内部谈判是封闭性的，人员相对固定。对外谈判不了可以换人，对内谈判无法换人，谈判者所能使用的谈判技巧受到限制。由于对内谈判要顾及到谈判结束后双方关系的维持，了}一么时间提升对方期望，了f一么时间降低对方期望，需要做周密安排。作为管理者面对冲突时，可采取避免差异方法，特意去找跟自己同类型的人一起工作，或将两个有矛盾的人分在两个不同的单位，避免他们发生矛盾。但是，如因一直避免差异，最终找不到问题症结所在时，就需把这种差异引爆，这是谈判常用的方法，管理者担负了比较重的责任，像一个导航员，在冲突面前，把自己的团队引导至解决冲突的正确方向。管理者必须克制自己的主观情绪，有足够的耐性，还要有自己的视野。

(二)企业员工薪资谈判

企业尽管有薪资方案，但以不变应万变，无论对吸引人才还是对企业形象都是不利的，但如果以变化来迎合求职者的要求，本来的薪资方案就失去作用，因此要灵活把握薪资方案，尽可能把企业所需人员吸引到公司才是上策。首先问对方薪资要求是多少，这是企业常用的一招，有此求职者因工作难找而怕真实的薪资要求会被拒绝，往往比较保守，这种有隐患，尤其是应届毕业生会为将来的跳槽埋下伏笔。还有此求职者善于踢皮球，说按贵公司薪资规定办，个人没意见之类话，这种说随便的其实不随便，只不过比较具有隐蔽性。因此，在薪资上双方要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。

假如对薪资水平没问题，就讨论福利方面的内容，尽管此方面政策性很强，但有必要强调说明一下，以便给应聘者踏实感，同时，由于公司的差异性，对公司内部福利也是应聘员工所关心的内容，如餐补、班车、休息日等。应聘者甚至可以通过这来判断企业是否正规、是否人性化、对员工的重视度等，而这此都可在谈判薪资时谈到。

(三)谈判转化为企业发展动力

当前，句个企业周围都存在由谈判组成的复杂的关系网，一企业参与的成千上万的谈判将对其战略及经济状况产生巨大影响。能成功的培养起谈判技巧的企业可在实际操作与思维方式上进行四个方面的改革。

1.建立谈判组织

谈判是现代企业制度中为数不多的抵制标准化操作的职能之 一，每一项谈判都是一个独立的事件，其结果很大程度上依赖于谈判者的判断、时机的选择及个人经验。当管理者表现出对谈判者的支持时，就不知不觉的成了谈判者固守观点的同谋者。

2.扩宽衡量成功的标准

公司建立获取知识、共享知识计划，为鼓励员工参与这一计划，企业给为知识库做出贡献或是搜集资料员工发放奖品。奖品传达的信号是，管理者愿意花费时间和精力建立一种知识共享的企业文化。因为谈判者在交流中发掘了新思路，创造了不同寻常的价值。

3.管理对谈判影响

管理者如强行向谈判者灌输新的工作方法而不加以明确的解释或不表示支持，只会产生负面效应，会令谈判者不知所措。假如管理者要求谈判者须遵守一套严格的程序，那只会使谈判者抱怨管理部门阻碍他们正常工作，并对新要求有抵触情绪。成功的关键不仅要建立有效的谈判机制，还要保证谈判者生活轻松，工作得到认可。同时，管理者如向谈判者提供实用的信息可以帮助他们更便捷的开展谈判工作。

4.企业部门之间谈判

企业部门之间或者领导与部属之间的谈判，是最复杂的谈判，人际关系极为复杂，进退之间的分寸最难掌握，有时会因资源有限而造成利害冲突。如由于员工理直气壮否定其他部门所提出的构想会导玫两个部门不和。因此，一方面要玫力于充分的沟通，另一方面要与其他部门进行协调，是管理者重要工作之一。

三、总结与建议

成功的管理者须是好的谈判者,想要互相拥抱取暖时，身上的刺会伤及对方，若远远分开，又无法达到取暖效果，管理者要设法解开这层矛盾。人类是复杂的，几个人有几个人的样子，几百人有几百人的脾气，甚至同一个人也会改变自己的思想。无论何时，对立均是不可避免的自然现象，作为管理者切不可对此对立采取逃避态度，逃避不但无法发挥群策群力效果，还会导玫业绩逐步下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑，如对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。