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管理知识:管理学最新知识大全六

26.变革管理Change Management

变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,内部不良问题丛生,愈无法因应经营环境的变量时,企业必须做出组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业顺利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群:一、企业成员认同感下降,不认同企业价值与远景,私心大于公益。

二、组织不同部门的冲突加遽,冲突造成部门本位主义取代团队合作。

三、组织决策权力集中在少数高阶层,大多数成员不仅无力改变现况,更得过且过。

四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识,甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象,就必须进行组织变革管理,否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为:一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、谋定而后动:先确定变革策略,拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

27.工作生活品质Quality of Working Life

所谓工作生活品质(Quality of Working Life)的起缘,在于人力资源管理及组织发展学者发现,组织的目的不应该只是追求绩效的提升,也应该重视人员的满意,甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福,因此,有工作生活品质概念的提出。

推行工作生活品质,对员工做「全人关怀」,帮助其成长,可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括:一、身心灵发展:给与员工一个安心工作,健康的环境,可以学习,很少污染,可以分享,可以终老,愿意待一辈子的工作环境,这是一种感觉的部份。

二、工作环境(安全与卫生):安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效,提高人们工作意愿。例如,高品质的照明系统等,这是实体的部份。

三、生涯发展(教育与训练):这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的,公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划,员工才会满意。

四、决策参与(适才所适):公司是否让员工参与决策,有良好的沟通,可以满足员工内在的成就动机。

五、工作保障与福利:工作权的保障及各种福利措施的设计,满足不同员工不同阶段的需求。

六、信息分享(公开管理):对于有些人而言,工作不只是工作,如果不能够分享信息,感觉会像个生产的机器。反之,经由信息分享可以提升一体感与满意感。

研究发现:整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响,简单说,有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质,可以提供高品质的服务,替企业创造绩效,企业必须重视工作生活品质才有竞争优势,才可达成永续经营的目标。

28.情境领导Situational Leadership

管理学者肯?布兰佳(Ken Blanchard)博士说:「没有最好的领导型态,只有最适当的领导型态」。情境领导(Situational Leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论,不仅只重视领导者行为能力的修练,情境领导特别强调领导要因人而异,因材施教。

情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态;约定领导型态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导型态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发展需求,给与必要的协助。就个人角度而言,影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性。

一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色,随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示,当部属意愿低落或意愿变化时,给与多一些的关怀与支持,部属能力渐长能独立自主时,主管可以减少命令行为和支持行为,充分授权给部属,适当的领导行为可以有高绩效的任务达成,同时也有满意的员工。

29.灌能Empowerment(empower为允许,empowered person为全权代理人)

灌能(Empowerment )的意义为,人在执行现有工作时,如觉精力倍增,便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务,而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事,也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。

当你每日清晨,很想回到办公室上班,而且心理总是充满兴奋与期待,想着在公司里,有一群同事们每天不停的忙碌,在为我们的未来规划打拼,想尽办法让各种梦想实现,这就是灌能的感觉与展现。

有了灌能的员工才能有愉悦的顾客,才能替公司创造较高的营收,且促使成本降低。灌能一直是二十世纪末管理者努力追求的理想之一,如何做到灌能,可从以下着手:一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。

二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。

三、学习有效的人际和团队关系,及领导技巧。

四、让同仁能够真正分享决策权和参与权。

五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。

六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。

七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。

八、当团队有成就时,鼓励并感谢个人和小组的成就。

九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

30.团队建立Team Building

团队建立(Team Building)的定义为,建立一个高绩效团队,有以下七个特质:一、目标(Purpose):懂得规划的方法,共同订定目标,对目标有共识,过程也许有不一样的声音,最后能够朝向共同的目标前进。

二、灌能(Empowerment):每一个人都充分活力,愿意为目标全力以赴,觉得工作非常有意义,可以学习成长,可以不断进步。

三、关系与沟通(Relationships and Communication):好的团队来自好的关系,彼此信任,充分沟通协调,虽有不同看法但会互相尊重,得到共识。

四、弹性(Flexibility):团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚,保有高度的弹性,能在不同的情境做出适当的领导行为。

五、最佳绩效(Optimal Performance):善用团队的各种资源,能够在有限的资源之下,创造出最佳的绩效,即团队能够做出当时的最佳决策。

六、肯定与欣赏(Recognition and Appreciation):成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气(Morale):个人以身为团队的一份子为荣,个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣,并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验,例如,处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题,才能形成真正的团队。


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